随着互联网时代的到来，银行的服务意识不断提升、科技不断发展，银行业务由以前向客户提供单纯的金融产品，逐渐转变为以金融产品为依托、以客户为中心，提供多样化、定制化的金融服务。因此，如何创造符合客户需求的金融产品，如何打造极致客户体验的金融服务，成为新时代下银行面临的重大挑战和绝佳机遇。

　　在此时代背景下，华夏银行积极探索“以客户为中心，客户体验价值最大化”的新金融科技模式，将“以客户为中心”的思维贯穿到整个金融产品研发的过程中，构建了一套覆盖产品全生命周期的客户体验管理体系。

　　互联网时代，手机银行作为银行业务的桥头堡和主战场，打破时间、空间限制，直面海量客户，既可以横向获取客户，又能够纵向做深业务。然而，手机银行功能不易用、界面不美观、操作不流畅等一系列客户体验问题，却成为掣肘华夏银行在互联网浪潮中打开市场、拓展业务的重要因素。

　　面对困境，华夏银行痛定思痛，决定将“以客户为中心，实现客户体验价值最大化”的思路引入到手机银行的研发中，成立专项攻坚小组，全面改进手机银行客户体验。通过同业调研、客户调研收集客户体验优化需求，全面评估并重构原有设计，敏捷开发、快速实现、迭代更新，最终在手机银行5.0上线后，实现了客户体验的质变。

　　手机银行的成功，证明了“以客户为中心，实现客户体验价值最大化”的思路的正确性，也为构建客户体验管理体系提供了实践依据。

　　为顺应互联网时代下银行的发展趋势，全面提升金融科技的赋能能力，增强金融产品及服务的市场竞争力，推进业务发展，华夏银行以ISO 9241-210:2019和ISO 9241-220:2019两个用户体验国际标准以及客户体验管理成熟度模型为基础，结合国内行业最佳实践和华夏银行业务实际，共享了手机银行客户体验设计经验和成果，构建了“制度、方法、规范、工具、队伍”共同驱动的全生命周期客户体验管理体系，建立了以客户体验为中心的产品创新流程和规范。

　　在华夏银行客户体验管理体系中，制度是指全行级的管理办法，定义了客户体验工作的原则、内容、流程及参与部门和工作职责；方法是指工作指南，用于指导客户体验各项工作的开展，提供了明确的执行步骤和执行方法；规范是指客户体验设计规范，作为客户体验设计的标准化准则，约束设计行为；工具是指设计过程中的文档编写工具、原型设计工具、视觉设计工具，开发过程中的设计组件库及产品发布后的客户体验评价指标体系；队伍是指专业的客户体验研究和设计团队。

　　要研发一款具有极致客户体验的产品，需要将客户体验工作渗透到产品研发的每一个环节，涵盖产品的整个生命周期，打磨每一个客户体验细节。华夏银行客户体验管理体系的工作机制是对产品研发环节逐一拆解，并针对每一个环节设置对应客户体验工作环节，形成1个闭环，2个阶段，6个工作环节（见图1）必一运动B体育。在6个客户体验工作环节之下，又分为14项具体工作，每项具体工作定义工作内容、执行人、执行时间、执行方法、工作步骤、规范要求、标准输出。

　　整个工作机制将客户体验工作分解、定义，使其可以准确关联至产品研发的各个生命周期，在执行过程中实现了批量化、可复制的“流水线”作业。在各个周期按部就班开展对应的工作，即可创造“以客户为中心”的产品，有力保证了客户体验工作的可实施性，打破了理论难以落地的困局。

　　客户体验工作的落地与产品研发紧密关联必一运动B体育，只有形成“以客户为中心”的产品研发模式，才能保证客户体验工作切实抵达客户。“以客户为中心”的产品研发模式，核心是要以客户体验工作为支撑，将客户体验研究、客户体验设计、客户体验测试的完整工作流程全面融入金融产品创新研发的流程中，让客户体验工作交付物成为产品研发的输入项（见图2）。

　　在需求提出阶段，进行趋势与创新研究、客户研究、产品诊断和竞品分析等一系列客户体验研究工作，确保产品符合市场趋势，满足客户的需求，具有竞争力。在需求分析及审定阶段，通过概念设计确定产品的基本信息架构、页面框架及重点页面布局，并结合品牌元素设计整体的视觉风格，以设计提案可视化的形式展示出来，并组织评审，确定产品基调。在设计与开发阶段，以客户体验研究为基础，通过交互设计、视觉设计为产品进行客户体验赋能，将需求文稿升级为高保真设计原型，图形化展现交互界面、业务流程和交互规则，为开发提供开发依据。在测试阶段，首先通过还原度测试检查交互、视觉设计与开发的一致性，确保设计准确落地；再通过客户体验验收测试，站在客户的角度对产品进行全面的体验审视，保证设计及开发质量，使良好的体验通过产品抵达客户。在产品上线后，对产品进行可用性测试和客户体验评价，收集客户之声，分析数据并持续优化与改进产品。

　　工欲善其事，必先利其器。先进的生产工具是提高客户体验工作效率，提升工作规范性的必要手段。华夏银行在提升设计及开发效率方面，制定客户体验设计总体性规范、PC端设计规范、移动端设计规范，依据规范提取常用设计控件，在行内云原生开发平台封装为设计控件，建立代码级“形色拼图”设计组件库，方便前端开发直接选择控件，复用代码直接用于开发。在客户体验度量方面，建立主观+客观双向的客户体验三级评价指标体系。建立客户体验衡量指标库，以客户感知为基础，收集客户对体验的主观反馈，从功能体验、安全体验、性能体验、操作体验、情感体验5个方面进行评价衡量。建立客户行为指标库，通过记录和分析客户的客观行为数据，从获客、活跃、留存、传播4个方面设置指标跟踪、分析客户行为，发现客户体验问题，度量客户体验水平。实践中客户体验指标体系在本品诊断、竞品分析、定位体验问题、推动体验持续改进方面发挥了重要的作用。

　　做好客户体验工作，需要多部门、多角色的人员共同实施执行，分工明确的组织机构、各司其职的人员角色，才能保证客户体验工作的高效和品质。

　　在组织机构层面，华夏银行客户体验体系设置专门部门集中规划客户体验工作，管理客户体验计划；各产品负责部门逐级设置客户体验专职或兼职管理岗位，组织执行体验设计具体工作。科技部门建立体系、制定规范，统筹计划、调配资源，组织跟进、培训指导，参与执行、过程控制，评价效果，推动改进。业务部门执行研究、提出需求，执行设计、成果评审，执行测试、发现问题，收集反馈、持续改进。利用组织机构的设置，构建出全行的客户体验网络，使客户体验工作辐射到各个产品条线，覆盖到一线基层，在确保体验效果及时触及客户的同时，也能够第一时间获得客户的体验需求。

　　在人员角色层面，华夏银行客户体验体系将客户体验工作的核心角色分为产品经理、用户研究员、交互设计师和视觉设计师四种。在产品研发过程中，四种角色各司其职，相互配合，规划、研究、执行客户体验工作，确保赋予产品应有的客户体验。产品经理是客户体验工作的主导者，应具备管理产品或产品组合的专业知识和技能，负责产品客户体验工作的规划、推进、审定等工作。用户研究员是专门从事客户体验研究的人员，要能够发掘客户需求，洞悉客户特点，找出客户痛点，并提供优化思路。交互设计师和视觉设计师是客户体验工作的执行者，将体验需求和研究结果转化为客户体验设计，交付交互设计稿和视觉设计稿，作为产品研发的依据。

　　智能柜台作为银行面客的重要渠道，是金融科技产品在线下应用的典型代表，其客户体验好坏，直接影响银行的业务办理效率，同时，也影响银行在客户心目中的品牌形象。因此，华夏银行选择智能柜台作为客户体验管理体系建成后的第一个实践项目。

　　新一代智能柜台项目中，客户体验团队依据客户体验管理体系要求，有序开展各项客户体验工作。需求提出阶段，客户体验团队首先利用市场分析、客户分析、竞品分析，为产品定位；然后通过概念设计，产出产品雏形，确定产品基调；进入设计与研发阶段后，按照敏捷迭代，分批次、分交易产出交互设计稿、视觉设计稿，为开发提供依据；测试阶段，严格执行还原度测试和客户验收测试，确保客户体验落地效果；上线后，主动收集客户之声，持续提出优化建议。

　　经过客户体验设计后的新一代智能柜台，无论从功能的易用性、界面的美观性、操作的流程性，都有了质的提升。从数据上看，新一代智能柜台也交出了一份令人满意的答卷，系统客户体验提升38.34%，操作效率提升32.18%。

　　“行百里者半九十。”客户体验管理体系的建成，是“以客户为中心，实现客户体验价值最大化”的新金融科技模式的良好开端，但是如何有效运作客户体验管理体系，持续做好客户体验工作，仍是“路漫漫其修远兮”，华夏银行必将“上下而求索”，做好科技赋能，做强金融服务，早日实现“智慧金融，数字华夏”的愿景。